Кейс Альфа Банка: как удерживать сотрудников, используя эмоциональный счет

Два года назад в Альфа Банке появилась новая технологическая стратегия. Один из ее фокусов — увеличение команды внутренней разработки. Для HR-специалиста это значит формирование новых центров компетенций и активный рост команды. Так, за 2 года численность IT-блока увеличилась почти в три раза. И если первые 1,5 года фокус был на найме и адаптации, то сейчас остро встал вопрос об удержании.

— Если мы делаем удержание целью – мы стремимся удерживать всех сотрудников любой ценой. Это может тормозить изменения из-за большого сопротивления и повышения токсичности в командах, а отсутствие свежего взгляда может снижать эффективность, — объясняет Татьяна. — Поэтому для меня удержание как цель — точно не про партнерство. В такой ситуации мы теряем возможность слышать друг друга.

Альтернативой может быть удержание как последствие. То есть важно не удерживать, а создавать безопасную развивающую среду, в которой хочется оставаться.

По мнению Татьяны, в таком случае важно синхронизировать цели сотрудника и цели компании. Для этого нужно выстраивать отношения через диалог, разговаривая с сотрудниками и профессионально, и по-человечески.

Уровень доверия, который вы сформировали в результате общения с коллегами, формирует эмоциональный счет*.

*Понятие “эмоциональный счет” ввел американский бизнес-консультант Стивен Кови и описал его в книге “7 навыков высокоэффективных людей”. Эмоциональный счет учитывает разные впечатления от взаимодействия сотрудника и компании. Проще говоря, это то, насколько сильно вы можете накосячить в отношениях с сотрудником, чтобы он простил и продолжил с вами работать. Позитивный эмоциональный счет повышает мотивацию, вовлеченность и лояльность персонала.

Как работает эмоциональный счет

Эмоциональный счет устроен как классический банковский счет: вы внесли какую-то сумму, проценты капают, при необходимости можно снять часть средств, а можно внести еще. Точно так же работает эмоциональный счет. Если его резерв большой, то редкие или периодические отчисления в виде несправедливого отношения к сотрудникам, отсутствия поддержки, признания или обратной связи не разрушат рабочие отношения — с вашим счетом ничего плохого не случится.

Если отчисления будут происходить систематически и при этом поступлений (теплый прием со стороны команды/руководителя, выполнение договоренностей, понятные и прозрачные процессы) будет мало, то ваши отношения разрушатся. Чем меньше резерв счета, тем более остро реагируют друг на друга коллеги и тем сложнее им доверять друг другу.

Татьяна предлагает 8 вкладов на эмоциональный счет — один из них или несколько можно использовать для развития компании, в зависимости от текущих требований. На примере IT-подразделения Альфа Банка она рассказывает, как устроено формирование эмоционального счета.

1. Сильные и грамотные руководители

По данным свежего исследования одного из консалтинговых агентств, 84% сотрудников хотят сменить работу, если у них нет профессионального развития в течение года. На втором месте причин для увольнения находятся отношения с руководителями. Поэтому сильные и грамотные тимлиды — это важный фактор удержания.

В IT-блоке Альфы тщательно подбирали руководящий состав, обращая внимание на релевантный опыт, сильный технический бэкграунд и умение работать с людьми.

В партнерстве с сильными руководителями создаются возможности для интересной работы и использования лучших сторон каждого: у руководителей есть свобода в выборе и принятии технических решений, возможность предлагать свои идеи и реализовывать их.

2. Четкие цели и ожидания

Много задач, мало задач, непонимание, чего от сотрудников хотят в компании — все это создает пространство для сомнений, неудовлетвренности, «мрачных картин» в головах сотрудников. Прозрачная и регулярная обратная связь, например, в формате 1-on-1 встреч, помогает выровняться в вопросах целей и ожиданий. А это однозначное пополнение эмоционального счета.

В продуктовых командах банка внедрили agile-практики с регулярными встречами, где постоянно обсуждается статус задач, нагрузка сотрудников и их ожидания от работы. Это помогает команде быть в едином информационном поле.

3. Верхнеуровневая зажигающая “зачем” и “для чего”

Каждого нового сотрудника, который приходит в IT-блок Альфа Банка, знакомят с технологической стратегией компании, стратегией банка, инженерной культурой. Регулярно проводятся встречи с актуализацией статуса реализации стратегии. Так, понимание глобальных целей компании помогает сотрудникам удерживать фокус на их задачах. Результаты опроса вовлеченности показали, что более 80% IT-сотрудников понимают свой вклад в общее дело.

С целями в Альфе работают по системе OKR (objectives and key results — цели и ключевые результаты), организуют регулярные встречи на разных уровнях для синхронизации фокусов, динамики по ранее поднятым вопросам.

4. Регулярная обратная связь

Мы разделяем 1-on-1 встречи и диалоги по развитию, – рассказывает Татьяна. – Первые встречи проводят руководители со своими сотрудниками. Содержание и частоту этих встреч мы не регламентируем, они зависят от потребностей каждого члена команды: кому-то нужно общаться с руководителем раз в неделю, а кому-то — раз в месяц.

Диалоги по развитию – это встречи с участием HR. Они проходят по определенному алгоритму: там говорят о результатах сотрудников и их развитие. Цель таких встреч — подвести итоги, найти или подтвердить общую точку интереса сотрудника и возможностей компании.

Татьяна также рекомендует проводить опросы по вовлеченности и лояльности, по результатам которых стоит вносить изменения в работу команды.

5. Культура благодарности и признания

У Альфа Банка есть внутренний портал, где делятся успехами как команд, так и конкретных людей. На 1-on-1 встречах руководители рассказывают, какие качества или модели поведения сотрудника хотят отметить, что он сделал хорошо или что нужно исправить.

Можно благодарить сотрудников через финансовое поощрение сверх плана или за реализованную инициативу.

6. Понятная перспектива развития

Когда в банке принимают решение о дальнейшем развитии сотрудника, то учитывают три фактора: результаты его работы, рост компетенций (который подтверждается прохождением матрицы компетенций* и скоростью решения задач), и обратная связь от команд. Эти три момента влияют на дальнейшее развитие сотрудника в компании.

Также важно открыто транслировать истории успеха сотрудников, показывая, что у всех есть возможность развиваться в разных направлениях внутри компании.

*Матрица компетенций — это перечень ключевых компетенций с описанием ожидаемой глубины владения ими и моделей поведения для каждого уровня экспертности.

7. Ответственность и полномочия. Доверие

Если основной состав команды — сотрудники уровня middle+, то это помогает тимлидам делегировать полномочия в рамках зоны ответственности этих специалистов. Для них важно, что есть поддержка их инициатив и возможность их реализовывать.

8. Амбассадоры внутри компании

Это сотрудники банка, которые делятся положительными эмоциями о своей работе с друзьями и знакомыми (в этом помогают тимбилдинги, реферальная программа). На своем внутреннем портале банк много рассказывает о преимуществах работы в разных отделах и почему сотрудникам нужно привлекать в компанию своих знакомых.

Также Альфа активно работает с тимлидами и их эмоциональным счетом, что помогает им нести дальше в свои команды разные идеи и изменения.

Перед тем, как выбирать «вклад», задайте себе два вопроса: “Какая потребность у вашей команды сейчас?”; “Развитие какого из этих факторов повлияет на состояние эмоционального счета?”.

Эти 8 вкладов можно использовать как колесо баланса*, оценив состояние каждого из способов в вашей компании и определив потребность и приоритеты для развития в ближайшие полгода — год.

*Колесо баланса — инструмент (в виде круговой диаграммы с перечислением критериев), который помогает оценить, насколько вас устраивает положение дел в компании/команде.

***

Материал подготовлен по мотивам выступления Татьяны Головневой на HR-конференции «Бизнес+HR+AI: новая формула в новой реальности». Генеральным партнером конференции выступил Альфа Банк.

Перевод иностранных слов: HR BP — HR бизнес-партнер, middle — средний, 1-on-1 — один на один, agile — гибкий.